Tahun 2025 adalah tahun di mana saya berhenti sekadar "menguruskan perniagaan" dan mula belajar cara "memimpinnya."

Sehingga tahun ini, FundingBee hanyalah sebuah unit taktikal kecil yang rapat. Kami hanya bertiga: saya, seorang Pengarah, dan ketua Operasi Kewangan. Kami bekerja bahu-membahu, berfikir seolah-olah satu minda, dan bergerak pantas.

Kemudian tibanya bulan Julai. Kami berjaya menutup pusingan pembiayaan (funding round), satu pencapaian yang diimpikan oleh setiap pemilik perniagaan. Namun, dengan modal tersebut, datanglah keperluan pengembangan segera. Kami berkembang dari tiga orang kepada sepuluh orang, termasuk pelatih industri.

Saya sangka bahagian yang paling sukar adalah mendapatkan wang tersebut. Saya silap. Bahagian yang paling sukar adalah apa yang berlaku seterusnya: konflik, muhasabah diri, dan kursus kepimpinan secara mengejut.

Berikut adalah bagaimana tahun 2025 mendedahkan "titik buta" (blind spots) saya, dan bagaimana saya membina semula pendekatan kepimpinan saya untuk tahun 2026.

Perangkap Mengambil Pekerja Berdasarkan Kemahiran, Bukan Nilai

Kami membuat pengambilan pekerja pertama pada bulan Mei. Menjelang masuknya dana ke akaun kami pada bulan Julai, saiz pasukan kami sudah meningkat tiga kali ganda.

Semasa cuba melaksanakan tugas saya sendiri, tiba-tiba saya "lemas" dalam proses onboarding, latihan, dan semakan kerja. Saya sangka saya sudah cukup jelas. Saya sangka arahan saya terperinci. Namun, hasil kerja tidak seperti yang saya harapkan. Soalan-soalan ini sering berlegar di fikiran saya:

• Kenapa perkara ini tak dapat ditangkap dengan cepat?
• Kenapa tugasan ini mengambil masa dua kali ganda lebih lama dari yang saya bayangkan?

Saya sedar kelemahan terbesar saya adalah mengambil pekerja berdasarkan apa yang tertulis di atas kertas. Kami mengambil pekerja kerana kemahiran dan pengalaman, perkara teknikal. Tetapi apabila anda sedang mengembangkan syarikat pemula (startup), apa yang sama pentingnya adalah metrik "insaniah": nilai peribadi, gaya komunikasi, dan jangkaan kerja.

Pengambilan pekerja bukanlah garisan penamat; ia adalah garisan permulaan. Pada tahun 2026, kami meletakkan keutamaan pada keserasian budaya (culture fit) setinggi keupayaan teknikal.

Merapatkan Jurang: Disiplin Jepun vs Realiti Malaysia

Saya membesar di Jepun, di mana tugas profesional sering mengatasi kehidupan peribadi. Kerja adalah nombor satu. Itu adalah tetapan asal (default setting) yang saya bawa bersama.

Namun, membina pasukan di Malaysia mengajar saya bahawa kepimpinan tidak boleh bersifat "satu acuan untuk semua." Di sini, keluarga bukan sekadar keutamaan; ia adalah realiti. Kecemasan keluarga tidak dianggap sebagai pengecualian yang jarang berlaku, tetapi sebahagian daripada fabrik kehidupan seharian.

Pada mulanya, saya agak bergelut. Saya terpaksa bertanya kepada diri sendiri: Adakah ini kurangnya motivasi? Atau adakah ini perbezaan budaya yang saya gagal lihat?

Kepimpinan bukan tentang memaksakan standard anda; ia tentang memahami konteks pasukan anda. Saya belajar bahawa empati memacu produktiviti dengan lebih baik berbanding peraturan yang kaku. Kadangkala, perkara paling berimpak tinggi yang boleh dilakukan oleh seorang CEO bukanlah menyemak KPI, tetapi mengadakan perbualan ringkas yang bersifat kemanusiaan atau memberikan kata-kata semangat.

Belajar Melepaskan: CEO Tidak Boleh Melihat Semuanya

Apabila pasukan semakin membesar, keretakan dalam struktur kami mula kelihatan. Kami memerlukan tanggungjawab yang jelas, tetapi saya masih mengawasi setiap perincian, cuba melakukan micromanage terhadap setiap hasil kerja.

COO kami, seorang pemimpin yang berpengalaman, menarik saya ke tepi lebih dari sekali dengan satu kebenaran yang pahit:

Seorang CEO tidak boleh melihat semuanya.

Ia adalah satu kejutan yang menyedarkan saya. Saya faham konsep delegasi secara teori, tetapi mempraktikkannya amat menakutkan. Walau bagaimanapun, untuk syarikat berkembang (scale), CEO mesti faham di mana tanggungjawab mereka berakhir dan di mana tanggungjawab pengurus mereka bermula.

Membina Struktur untuk Pertumbuhan

Kesukaran tahun 2025 adalah sesuatu yang perlu. Ia memaksa saya berevolusi daripada seorang "pelaksana" (doer) kepada seorang "pembina" (builder).

Untuk mengembangkan FundingBee pada tahun 2026, fokus saya beralih daripada operasi harian kepada reka bentuk organisasi. Saya mahu membina syarikat yang kukuh dan bersifat kemanusiaan, di mana struktur membolehkan pertumbuhan, dan kepimpinan adalah jelas namun penuh empati.

Nasihat saya kepada pemilik PKS lain: Jika anda sedang mempertimbangkan pembiayaan dan pengembangan bisnes, ketahuilah bahawa wang hanyalah bahan api. Enjin sebenar adalah pasukan anda. Anda akan mempunyai titik buta, dan anda akan melakukan kesilapan. Itu adalah sebahagian daripada proses.

Di FundingBee, kami faham bahawa pertumbuhan jarang sekali bergerak dalam garis lurus. Jika anda bersedia untuk mengambil langkah seterusnya, anda tidak perlu mengharunginya sendirian. Mari kita belajar, berkembang, dan membina organisasi yang lebih kuat bersama-sama.